0:12
|
0:12
|
How do you explain when things don't go as we assume? Or better,
how do you explain when others are able to achieve things that seem to defy
all of the assumptions? For example: Why is Apple so innovative? Year after
year, after year, after year, they're more innovative than all their
competition. And yet, they're just a computer company. They're just like
everyone else. They have the same access to the same talent, the same
agencies, the same consultants, the same media. Then why is it that they seem
to have something different? Why is it that Martin Luther King led the Civil
Rights Movement? He wasn't the only man who suffered in a pre-civil rights
America, and he certainly wasn't the only great orator of the day. Why him?
And why is it that the Wright brothers were able to figure out controlled,
powered man flight when there were certainly other teams who were better
qualified, better funded ... and they didn't achieve powered man flight, and
the Wright brothers beat them to it. There's something else at play here.
|
Bạn giải thích như thế nào khi mọi việc không tiến triển như
mong muốn? Dễ hiểu hơn, bạn giải thích như thế nào khi những người khác có thể
đạt được những thứ dường như cưỡng lại mọi giả định? Ví dụ: Tại sao Apple lại
quá sáng tạo? Năm này qua năm khác, họ sáng tạo nhiều hơn tất cả những đối thủ
của mình. Và vâng, họ chỉ là một công ty máy tính. Họ cũng chỉ như những người
khác. Họ cũng cùng khả năng tiếp cận với cùng những tài năng, cùng các nhà
môi giới, cùng các cố vấn và cùng phương tiện truyền thông. Vậy tại sao họ có
vẻ như có gì đó khác? Tại sao rằng Martin Luther King dẫn đầu Phong Trào Quyền
Công Dân? Ông không phải là người duy nhất chịu khổ trong thời kỳ tiền quyền
công dân của Mỹ trước đây. Và ông ta chắc chắn không phải nhà hùng biện tuyệt
vời duy nhất thời đấy. Tại sao lại là ông ấy? Và tại sao mà anh em nhà Wright
có khả năng nghĩ ra chuyến bay có người lái khi mà ở đây chắc chắn có những
nhóm nghiên cứu khác trình độ cao hơn, được tài trợ nhiều hơn, và họ không đạt
được những chuyến bay do người điều khiển, và anh em nhà Wright đã hạ ngục họ
trên chiến trường này. Ở đây có thứ gì khác ở đây.
|
1:17
|
1:17
|
About three and a half years ago I made a discovery. And this
discovery profoundly changed my view on how I thought the world worked, and
it even profoundly changed the way in which I operate in it. As it turns out,
there's a pattern. As it turns out, all the great and inspiring leaders and
organizations in the world -- whether it's Apple or Martin Luther King or the
Wright brothers -- they all think, act and communicate the exact same way.
And it's the complete opposite to everyone else. All I did was codify it, and
it's probably the world's simplest idea. I call it the golden circle.
|
Khoảng ba năm rưỡi trước đây Tôi đa khám phá ra, và khám phá này
đã thay đổi một cách sâu sắc quan điểm của tôi về cái cách mà thế giới hoạt động.
Và nó thậm chí thay đổi hoàn toàn cái cách mà tôi hoạt động trong đó. Và nó
cho thấy -- ở đây có một dạng -- mà tất cả các nhà lãnh đạo vĩ đại và truyền
cảm và những tổ chức trên thế giới, cho dù nó là Apple, hay Martin Luther
King và anh em nhà Wright họ đều nghĩ, hành động và giao tiếp chính xác cùng
một cách. Và nó hoàn toàn đối lập với với những người khác Tất cả những gì
tôi làm là hệ thống hóa nó. Và nó hầu như chắc chắn là ý tưởng đơn giản nhất
thế giới. Tôi gọi nó là Vòng Tròn Vàng.
|
2:07
|
2:07
|
Why? How? What? This little idea explains why some organizations
and some leaders are able to inspire where others aren't. Let me define the
terms really quickly. Every single person, every single organization on the
planet knows what they do, 100 percent. Some know how they do it, whether you
call it your differentiated value proposition or your proprietary process or
your USP. But very, very few people or organizations know why they do what
they do. And by "why" I don't mean "to make a profit."
That's a result. It's always a result. By "why," I mean: What's
your purpose? What's your cause? What's your belief? Why does your
organization exist? Why do you get out of bed in the morning? And why should
anyone care? Well, as a result, the way we think, the way we act, the way we
communicate is from the outside in. It's obvious. We go from the clearest
thing to the fuzziest thing. But the inspired leaders and the inspired
organizations -- regardless of their size, regardless of their industry --
all think, act and communicate from the inside out.
|
Tại sao? Như thế nào? Cái gì? Cái ý tưởng nhỏ đó giải thích tại
sao một vài tổ chức và vài nhà lãnh đạo có khả năng truyền cảm hứng trong khi
những người khác thì không Để tôi định nghĩa nó thật nhanh. Mỗi một cá nhân,
một tổ chức trên hành tinh này biết họ nên làm gì, 100 phần trăm. Một vài biết
nên làm nó như thế nào, chò dù bạn goi nó là kế hoạch khác biệt về giá trị của
bạn hay sự tiến trình độc quyền của bạn hay đặc trưng riêng của bạn (USP)
Nhưng rất, rất ít người hay tổ chức biết tại sao họ làm điều mà họ làm. Và
khi nói "Tại sao" tôi không có ý nói đến ''tạo ra lợi nhuận."
Đó là kết quả. Nó luôn luôn là kết quả. Khi nói "tại sao" thì ý tôi
là: Mục đích của bạn là gì? Nguyên nhân gì thúc đẩy bạn? Niềm tin của bạn là
gì? Tại sao tổ chức của bạn là tồn tại? Tại sao bạn lại thức dây khỏi giường
vào buổi sáng? Và tại sao mọi người lại phải quan tâm? Vâng, như là cái kết
quả, cách mà chúng ta nghĩ, cách mà chúng ta hành động, Cách mà chúng ta giao
tiếp là dạng từ bên ngoài vào. Nó rõ ràng. Chúng ta đi từ thứ rõ ràng nhất
cho đến thứ mờ nhạt nhất. Nhưng những nhà lãnh đạo đầy cảm hứng Và những tổ
chức đầy cảm hứng, bất kể ở quy mô và lĩnh vực nào, tất cả đều nghĩ, hành động
và giao tiếp từ bên trong ra.
|
3:13
|
3:13
|
Let me give you an example. I use Apple because they're easy to
understand and everybody gets it. If Apple were like everyone else, a
marketing message from them might sound like this: "We make great
computers. They're beautifully designed, simple to use and user friendly.
Want to buy one?" "Meh." And that's how most of us
communicate. That's how most marketing is done, that's how most sales is done
and that's how most of us communicate interpersonally. We say what we do, we
say how we're different or how we're better and we expect some sort of a
behavior, a purchase, a vote, something like that. Here's our new law firm:
We have the best lawyers with the biggest clients, we always perform for our
clients who do business with us. Here's our new car: It gets great gas
mileage, it has leather seats, buy our car. But it's uninspiring.
|
Để tôi cho bạn một ví dụ. Tôi dùng Apple bởi vì nó dễ hiểu và mọi
người hiểu nó. Nếu Apple giống như những người khác, thông điệp marketing từ
họ có lẽ nghe như thế này. "Chúng tôi làm những máy tính tuyệt vời.
Chúng được thiết kế đẹp, sử dụng đơn giản và thân thiện với người dùng. Muốn
mua một cái chứ?" Nei. Và đó là cách mà đa phần trong chúng ta giao tiếp.
Đó là cách mà đa phần marketing và những cuộc buôn bán đã được thực hiện. Và
đó là cách mà hầu hết chúng ta giao tiếp một cách thân mật với nhau. Chúng ta
nói cái chúng ta làm, chúng ta nói cách chúng ta khác biệt như thế nào và tốt
hơn như thế nào và chúng ta mong đợi những dạng như hành vi, mua hàng, bầu chọn,
hay thứ gì đó như thế. Đây là hãng luật mới của chúng tôi. Chúng tôi có những
luật sư tốt nhất với những khách hàng bự nhất. Chúng tôi luôn làm việc vì
khách hàng. Đây là chiếc xe mới của chúng tôi. Nó có đồng hồ đo nhiên liệu
tuyệt vời và ghế bọc da. Hãy mua xe của chúng tôi. Nhưng nó chẳng gây cảm hứng
gì cả.
|
4:00
|
4:00
|
Here's how Apple actually communicates. "Everything we do,
we believe in challenging the status quo. We believe in thinking differently.
The way we challenge the status quo is by making our products beautifully
designed, simple to use and user friendly. We just happen to make great
computers. Want to buy one?" Totally different right? You're ready to
buy a computer from me. All I did was reverse the order of the information.
What it proves to us is that people don't buy what you do; people buy why you
do it. People don't buy what you do; they buy why you do it.
|
Đây là cách Apple thực sự giao tiếp. "Mọi thứ chúng tôi
làm, chúng tôi tin tưởng vào việc thử thách tình trạng hiện tại. Chúng tôi
tin tưởng vào việc nghĩ một cách khác biệt. Cách mà chúng tôi thử thách tình
trạng hiện tại là bằng cách làm những sản phẩm của mình được thiết kế tuyệt đẹp,
đơn giản sử dụng và thân thiệt với người dùng. Chúng tôi tình cờ làm được những
chiếc máy tính tuyệt vời. Muốn mua 1 cái chứ?" Hoàn toàn khác biệt đúng
không? Tôi sẵn sàng để mua một chiếc máy tính từ mình. Tất cả những gì tôi
làm đảo ngược thứ tự của thông tin. Cái mà nó chứng tỏ cho chúng ta làm người
ta không những thứ bạn làm, họ mua cái mà tại sao bạn làm nó. Người ta không
mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó.
|
4:36
|
4:36
|
This explains why every single person in this room is perfectly
comfortable buying a computer from Apple. But we're also perfectly
comfortable buying an MP3 player from Apple, or a phone from Apple, or a DVR
from Apple. But, as I said before, Apple's just a computer company. There's
nothing that distinguishes them structurally from any of their competitors.
Their competitors are all equally qualified to make all of these products. In
fact, they tried. A few years ago, Gateway came out with flat screen TVs.
They're eminently qualified to make flat screen TVs. They've been making flat
screen monitors for years. Nobody bought one. Dell came out with MP3 players
and PDAs, and they make great quality products, and they can make perfectly
well-designed products -- and nobody bought one. In fact, talking about it
now, we can't even imagine buying an MP3 player from Dell. Why would you buy
an MP3 player from a computer company? But we do it every day. People don't
buy what you do; they buy why you do it. The goal is not to do business with
everybody who needs what you have. The goal is to do business with people who
believe what you believe. Here's the best part:
|
Nó giải thích tại sao mỗi một con người trong căn phòng này hoàn
toàn thoải mái để mua máy tính từ Apple. Nhưng chúng ta cũng hoàn toàn thoải
mái mua những chiếc máy MP3 từ Apple, hay điện thoại từ Apple, hay DVR từ
Apple. Nhưng, như tôi nói từ trước, Apple chỉ là một công ty máy tính. Ở đây
không có gì phân biệt họ về mặt cấu trúc với bất cứ các đối thủ nào. Những đối
thủ của họ đều cân xứng về khả năng để làm tất cả những sản phẩm này. thực tế,
họ đã thử. Vài năm trước đây, Gateway giới thiệu TV màn hình phẳng. Họ đủ khả
năng để làm những TV màn hình phẳng. Họ đã làm màn hình máy tính phẳng hàng
năm trời. Không ai mua cả. Dell giới thiệt máy nghe nhạc MP3 và PDA Và họ làm
những sản phẩm chất lượng tuyệt vời. Và họ có thể làm những sản phẩm thiết kế
tuyệt vời. Và không ai mua cả. Thực tế, nói về nó bây giờ, chúng ta thậm chí
không thể tưởng tượng mua một máy MP3 từ Dell. Tại sao bạn lại mua máy MP3 từ
một công ty máy tính? Nhưng chúng ta làm thế mỗi ngày. Người ta không mua cái
bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó. Mục tiêu không phải là làm kinh doanh với
mọi người cần cái mà bạn có. Mục tiêu là làm kinh doanh với những ai tin vào
cái mà bạn tin tưởng. Đây là phần hay nhất.
|
5:49
|
5:49
|
None of what I'm telling you is my opinion. It's all grounded in
the tenets of biology. Not psychology, biology. If you look at a
cross-section of the human brain, looking from the top down, what you see is
the human brain is actually broken into three major components that correlate
perfectly with the golden circle. Our newest brain, our Homo sapien brain,
our neocortex, corresponds with the "what" level. The neocortex is
responsible for all of our rational and analytical thought and language. The
middle two sections make up our limbic brains, and our limbic brains are
responsible for all of our feelings, like trust and loyalty. It's also
responsible for all human behavior, all decision-making, and it has no
capacity for language.
|
Không có gì tôi nói là ý kiến của tôi. Tất cả đều dựa trên những
căn cứ sinh học. Không phải tâm lý học, sinh học. Nếu bạn nhìn vào mặt cắt
ngang của não người, từ trên xuống, Cái mà bạn thấy là não người thật sự chia
ra thành ba bộ phận chính mà tương quan hoàn hảo với vòng tròn vàng. Phần não
sớm nhất của chúng ta, não homo sapien não neocortex tương quan với mức độ
"Cái gì" Phần não neocortex mới chịu trách nhiệm cho tất cả những
suy nghĩ phân tích và lý trí và ngôn ngữ. Phần thứ hai ở giữa được tạo bởi
não limbic Và não limbic của chúng ta chịu trách nhiệm về tất cả những cảm
xúc của chúng ta, giống như sự tin tưởng và lòng trung thành. Nó cũng chịu
trách nhiệm cho tất cả hành vi của con người, tất cả những quyết định, và nó
không có chỗ cho ngôn ngữ.
|
6:35
|
6:35
|
In other words, when we communicate from the outside in, yes,
people can understand vast amounts of complicated information like features
and benefits and facts and figures. It just doesn't drive behavior. When we
can communicate from the inside out, we're talking directly to the part of
the brain that controls behavior, and then we allow people to rationalize it
with the tangible things we say and do. This is where gut decisions come
from. You know, sometimes you can give somebody all the facts and figures,
and they say, "I know what all the facts and details say, but it just
doesn't feel right." Why would we use that verb, it doesn't
"feel" right? Because the part of the brain that controls decision-making
doesn't control language. And the best we can muster up is, "I don't
know. It just doesn't feel right." Or sometimes you say you're leading
with your heart, or you're leading with your soul. Well, I hate to break it
to you, those aren't other body parts controlling your behavior. It's all
happening here in your limbic brain, the part of the brain that controls
decision-making and not language.
|
Nói một cách khác, khi chúng ta giao tiếp từ ngoài vào, vâng,
con người có thể hiểu một lượng lớn những thông tin phức tạp như điểm đặc
trưng và lợi ích và sự kiện và con số Nó chỉ không điều khiển hành vi. Khi
chúng ta có thể giao tiếp từ trong ra ngoài, chúng ta nói chuyện trực tiếp với
phần của nảo mà điều khiển hành vi, và kế đến chúng ta cho phép người ta hợp
lý hóa nó với những thứ hữu hình mà chúng ta nói và làm. Đó là nơi khởi nguồn
cho những quyết định sáng suốt. Bạn biết đó, đôi khi bạn có thể đưa cho ai đó
tất cả các sự kiện và con số, và họ nói, "Tôi biết tất cả những sự kiện
và chi tiết nói về cái gì, nhưng chỉ không cảm thấy đúng." Tại sao chúng
ta sử dụng động từ, "không cảm thấy" đúng? Bởi vì phần của não mà
điều khiển sự quyết định, không điều khiển ngôn ngữ. Và điều tốt nhất mà
chúng ta có thể tập hợp lại được là, "Tôi không biết, nó chỉ không cảm
thấy đúng." Hay đôi khi bạn nói bạn đang lãnh đạo bằng trái tim mình,
hay bạn đang lãnh đạo bằng bằng tâm hồn. Chà, tôi ghét phải giải thích nó cho
bạn, những thứ đó không phải những bộ phận khác trên cơ thể bạn điều khiển
hành vi của bạn. Tất cả nó đang diễn ra ở đây trong não limbic của bạn, phần
của não mà điều khiển sự đưa ra quyết định và không phải là ngôn ngữ.
|
7:29
|
7:29
|
But if you don't know why you do what you do, and people respond
to why you do what you do, then how will you ever get people to vote for you,
or buy something from you, or, more importantly, be loyal and want to be a
part of what it is that you do. Again, the goal is not just to sell to people
who need what you have; the goal is to sell to people who believe what you
believe. The goal is not just to hire people who need a job; it's to hire
people who believe what you believe. I always say that, you know, if you hire
people just because they can do a job, they'll work for your money, but if
you hire people who believe what you believe, they'll work for you with blood
and sweat and tears. And nowhere else is there a better example of this than
with the Wright brothers.
|
Nhưng nếu bạn không biết tại sao bạn làm cái mà bạn làm, và người
ta trả lời cho tại sao bạn làm thứ mà bạn làm, kế tiếp làm thế nào mà bạn có
thể có ai đó để mà bầu cho bạn, hay mua gì đó từ bạn, hay, quan trong hơn, là
trung thành với bạn và muốn là một phần của cái mà bạn làm. Lần nữa, mục tiêu
không chỉ là bán cho những người mà họ cần cái mà bạn có; mục tiêu là bán cho
những người mà họ tin vào cái mà bạn tin. Mục tiêu không chỉ là thuê người ta
người mà cần công việc; nó là thuê người mà họ tin vào cái mà bạn tin. Tôi
luôn nói thế, bạn biết đấy, nếu như bạn thuê người chỉ vì họ có thể làm việc,
họ sẽ làm vì tiền của bạn, nhưng nếu bạn thuê người mà họ tin vào cái mà bạn
tin, họ sẽ làm cho bạn với máu, mồ hôi và nước mắt. Và không ở đâu khác ngoài
ở đây có ví dụ tốt hơn với anh em nhà Wright.
|
8:14
|
8:14
|
Most people don't know about Samuel Pierpont Langley. And back
in the early 20th century, the pursuit of powered man flight was like the dot
com of the day. Everybody was trying it. And Samuel Pierpont Langley had,
what we assume, to be the recipe for success. I mean, even now, you ask
people, "Why did your product or why did your company fail?" and
people always give you the same permutation of the same three things:
under-capitalized, the wrong people, bad market conditions. It's always the
same three things, so let's explore that. Samuel Pierpont Langley was given
50,000 dollars by the War Department to figure out this flying machine. Money
was no problem. He held a seat at Harvard and worked at the Smithsonian and
was extremely well-connected; he knew all the big minds of the day. He hired
the best minds money could find and the market conditions were fantastic. The
New York Times followed him around everywhere, and everyone was rooting for
Langley. Then how come we've never heard of Samuel Pierpont Langley?
|
Hầu hết mọi người không biết về Samuel Pierpont Langley. Và quay
lại đầu thế kỷ 20, theo đuổi các chuyến bay điều khiển bằng con người giống
như thời kỳ bùng nổ công nghệ thông tin ngày nay. Mọi người đang thử nó. Và
Samuel Pierpont Langley có, cái mà chúng ta giả định, công thức cho sự thành
công. Ý tôi là, thậm chí bây giờ, bạn hỏi người ta, "Tại sao sản phẩm của
bạn hay tại sao công ty bạn lại thất bại?" và người ta sẽ luôn cho bạn
cùng hoán vị của cùng 3 thứ sau: nguồn đầu tư không đủ, nhân sự yếu kém, điều
kiện thị trường xấu. Nó luôn luôn là vì 3 điều đó, vậy hãy cùng xem xét nó.
Samuel Pierpont Langley được chi 50,000 đô la bởi Sở Tham Chiến để chế tạo ra
chiếc máy bay. Tiền đã không là vấn đề. Ông ta có chiếc ghế tại Harvard và đã
làm việc tại Smithsonian và có những mối quan hệ cực kỳ tốt. Ông ta biết tất
cả những người tài thời đấy. Ông ta thuê những người giỏi nhất tiền có thể
tìm được. Và điều kiện thị trường rất ư là tuyệt vời. Báo New York Times theo
ông ta mọi nơi. Và mọi người chầu chật đợi Langley. Vậy làm thế nào mà bạn
chưa từng nghe về Samuel pierpont Langley?
|
9:15
|
9:15
|
A few hundred miles away in Dayton Ohio, Orville and Wilbur
Wright, they had none of what we consider to be the recipe for success. They
had no money; they paid for their dream with the proceeds from their bicycle
shop; not a single person on the Wright brothers' team had a college
education, not even Orville or Wilbur; and The New York Times followed them
around nowhere. The difference was, Orville and Wilbur were driven by a
cause, by a purpose, by a belief. They believed that if they could figure out
this flying machine, it'll change the course of the world. Samuel Pierpont Langley
was different. He wanted to be rich, and he wanted to be famous. He was in
pursuit of the result. He was in pursuit of the riches. And lo and behold,
look what happened. The people who believed in the Wright brothers' dream
worked with them with blood and sweat and tears. The others just worked for
the paycheck. And they tell stories of how every time the Wright brothers
went out, they would have to take five sets of parts, because that's how many
times they would crash before they came in for supper.
|
Và vài trăm dặm cách đó tại Dayton Ohio, Orville và Wibur Wright
Họ không có bất cứ cái gì mà chúng ta cho là công thức của sự thành công Họ
không có tiền. Họ trả cho giấc mơ của mình bằng số tiền thu được từ cửa hàng
xe đạp. Không bất cứ ai trong đội của anh em nhà Wright có bằng đại học, thậm
chí cả Orville và Willbur. Và báo New York Times không theo họ bất cứ đâu. Sự khác biết là,
Orville và Wilbur được thúc đẩy bởi một nguyên nhân, bởi một mục đích và bởi
một niềm tin. Họ tin rằng nếu họ có thể nghĩ ra được cỗ máy bay, nó có thế
thay đổi diễn biến của thế giới. Samuel Pierpont Langley thì khác. Ông ta muốn
giàu, và ông ta muốn được nổi tiếng. Ông ta đã theo đuổi kết quả. Ông đã theo
đuổi sự giàu có. Và xem chuyện gì đã xảy ra. Người mà họ tin vào giấc mơ anh
em nhà Wright, làm việc với họ bằng máu, mồ hôi, và nước mắt. Những người
khác chỉ làm việc cho tiền lương. Và họ kể những câu chuyện về mỗi lần mà anh
em nhà Wright đi ra, họ sẽ phải lấy 5 bộ cấu kiện, bởi vì đó là số lần mà họ
thất bại trước khi họ trở thành siêu anh hùng.
|
10:20
|
10:20
|
And, eventually, on December 17th, 1903, the Wright brothers
took flight, and no one was there to even experience it. We found out about
it a few days later. And further proof that Langley was motivated by the
wrong thing: The day the Wright brothers took flight, he quit. He could have
said, "That's an amazing discovery, guys, and I will improve upon your
technology," but he didn't. He wasn't first, he didn't get rich, he
didn't get famous so he quit.
|
Và, tình cờ, vào ngày 17 tháng 12, 1903, Anh em nhà Wright đã
bay, và không ai ở đó thậm chí trải nghiệm nó. Chúng ta biết về nó vài ngày
sau. Và những bằng chứng cho thấy Langley đã được thúc đẩy bởi những điều
sai, cái ngày mà anh em nhà Wright bay lên, ông ta bỏ cuộc. Ông ta có thể đã
nói, "Đó là một khám phá tuyệt vời, các anh, và tôi sẽ cải thiện hơn
công nghệ của các anh," nhưng ông ta đã không Ông ta không là người đầu
tiên phát minh ra, cho nên ông cũng không giàu lên, cũng không nổi tiếng
thêm, vì thế ông ta bỏ cuộc.
|
10:50
|
10:50
|
People don't buy what you do; they buy why you do it. And if you
talk about what you believe, you will attract those who believe what you
believe. But why is it important to attract those who believe what you
believe? Something called the law of diffusion of innovation, and if you
don't know the law, you definitely know the terminology. The first two and a
half percent of our population are our innovators. The next 13 and a half
percent of our population are our early adopters. The next 34 percent are
your early majority, your late majority and your laggards. The only reason
these people buy touch tone phones is because you can't buy rotary phones
anymore.
|
Người ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó. Và nếu
tôi nói về cái mà tin tưởng bạn sẽ thu hút những ai tin cái mà bạn tin. Nhưng
tại sao nó lại quan trọng thu hút những ai tin cái mà bạn tin? Mọi thứ gọi là
quy luật phổ biến của sự cải tiến. Và nếu như bạn không biết về luật, bạn chắc
chắn phải biết thuật ngữ này. 2.5% đầu tiên của dân số thế giới là những người
tiên phong đi tìm cái mới. 13.5% kế tiếp của dân số thế giới là những người sớm
chấp nhận. Và 34% kế tiếp phần đa số. Đa phần những người đến sau và những
người cuối cùng. Cái lý do duy nhất những người này mua điện thoại cảm ứng là
bởi vì họ không thể mua điện thoại quay số được nữa.
|
11:28
|
11:28
|
(Laughter)
|
(Cười)
|
11:30
|
11:30
|
We all sit at various places at various times on this scale, but
what the law of diffusion of innovation tells us is that if you want
mass-market success or mass-market acceptance of an idea, you cannot have it
until you achieve this tipping point between 15 and 18 percent market
penetration, and then the system tips. And I love asking businesses,
"What's your conversion on new business?" And they love to tell
you, "Oh, it's about 10 percent," proudly. Well, you can trip over
10 percent of the customers. We all have about 10 percent who just "get
it." That's how we describe them, right? That's like that gut feeling,
"Oh, they just get it." The problem is: How do you find the ones
that get it before you're doing business with them versus the ones who don't
get it? So it's this here, this little gap that you have to close, as Jeffrey
Moore calls it, "Crossing the Chasm" -- because, you see, the early
majority will not try something until someone else has tried it first. And
these guys, the innovators and the early adopters, they're comfortable making
those gut decisions. They're more comfortable making those intuitive
decisions that are driven by what they believe about the world and not just
what product is available.
|
Chúng ta đều đứng ở những nơi khác nhau vào những thời điểm khác
nhau trong tỷ lệ này, nhưng cái mà quy luật phổ biển của sự cái tiến này muốn
nói với chúng ta là nếu như bạn muốn thành công trên thị trường đại trà hay sự
chấp nhận của thị trường đại trà về cái ý tưởng, Bạn không thể có nó cho đến
khi bạn đạt được đến điểm nút này khoảng 15 đến 18 phần trăm thị phần. Và kế
đến là các đỉnh hệ thống. Và tôi thích hỏi về công việc kinh doanh, " Tỉ
lệ hối đoái của bạn trong lần kinh doanh mới là bao nhiêu?" Và họ thích
trả lời bạn một cách hãnh diện, "Oh, nó khoảng 10 phần trăm" Chà, Bạn
có thể nắm 10 phần trăm khách hàng. Tất cả mà bạn có chỉ là 10 phần trăm của
những ai chỉ "hiểu nó." Đó là cách mà chúng ta mô tả họ, đúng chứ.
Nó giống như là cảm giác trong bụng, "Chà, họ chỉ mới hiểu nó." Vấn
đề là: Làm cách nào bạn tìm được người hiểu nó trước khi bạn làm kinh doanh với
họ so với những người không hiểu được nó? Vậy nó ở đây, cái khoảng cách nhỏ
này, mà bạn phải tiến gần lại, như Jeffrey Moore gọi nó là "vược qua vực
thẳm." Bạn thấy đấy, bởi vì đa phần đầu tiên sẽ không thử thứ gì đó cho
đến khi có ai đó đã thử nó trước. Và những gã này, những người tiên phong và
những người chấp nhận sớm, họ cảm thấy thoải mái làm những quyết định quyết
tâm đó. Họ thoải mái hơn khi đưa ra những quyết định trực quan được dẫn dắt bởi
cái mà họ tin về thế giới và không chỉ là giá trị sản phẩm.
|
12:38
|
12:38
|
These are the people who stood in line for six hours to buy an
iPhone when they first came out, when you could have just walked into the
store the next week and bought one off the shelf. These are the people who
spent 40,000 dollars on flat screen TVs when they first came out, even though
the technology was substandard. And, by the way, they didn't do it because
the technology was so great; they did it for themselves. It's because they
wanted to be first. People don't buy what you do; they buy why you do it and
what you do simply proves what you believe. In fact, people will do the
things that prove what they believe. The reason that person bought the iPhone
in the first six hours, stood in line for six hours, was because of what they
believed about the world, and how they wanted everybody to see them: They
were first. People don't buy what you do; they buy why you do it.
|
Đó là những người xếp hàng khoảng sáu tiếng đồng hồ để mua
iPhone khi chúng vừa ra mắt, khi bạn có thể đi đến cửa hàng tuần sau và mua một
cái trên kệ. Có những người chi 40,000 đô la cho TV màn hình phẳng khi chúng
vừa được giới thiệu, thậm chí công nghệ dưới mức tiêu chuẩn. Và, tiện thể, họ
không làm điều đó bởi vì công nghệ quá tuyệt vời. Họ làm cho chính bản thân họ.
Nó bởi vì họ muốn là đầu tiên. Người ta không mua cái mà bạn làm, họ mua tại
sao bạn làm nó. Và cái bạn làm đơn giản chúng minh cái mà bạn tin. Thực tế,
người ta sẽ làm những thứ mà chúng minh được cái mà họ tin. Lý do mà người ta
mua iPhone trong 6 giờ đầu tiên, xếp hàng trong 6 tiếng đồng hồ, là bởi vì họ
tin về thế giới, và cái cách họ muốn mọi người nhìn họ. Họ là đầu tiên. Người
ta không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó.
|
13:27
|
13:27
|
So let me give you a famous example, a famous failure and a
famous success of the law of diffusion of innovation. First, the famous
failure. It's a commercial example. As we said before, a second ago, the
recipe for success is money and the right people and the right market
conditions, right? You should have success then. Look at TiVo. From the time
TiVo came out about eight or nine years ago to this current day, they are the
single highest-quality product on the market, hands down, there is no
dispute. They were extremely well-funded. Market conditions were fantastic. I
mean, we use TiVo as verb. I TiVo stuff on my piece of junk Time Warner DVR
all the time.
|
Vậy để tôi đưa cho bạn một ví dụ nổi tiếng, một thất bạn nổi tiếng
và một thành công nổi tiếng của cái quy luật phổ biến của sự cải tiến. Đầu
tiên là thất bại nổi tiếng. Nó là ví dụ mang tính thương mại. Như mà chúng ta
nói vài giây trước đây, Công thức cho sự thành công là tiền và đúng người mua
và đúng điều kiện thị trường. Đúng, bạn sẽ có thành công đó. Nhìn vào TiVO Từ
thời điểm TiVo ra đời, vào khoảng 8 hay 9 năm trước, cho đến ngày hôm nay, Họ
là sản phẩm chất lượng tốt nhất và duy nhất trên thị trường, bỏ tay xuống,
không có tranh cãi nhé. Họ được tài trợ vô cùng tốt. Điều kiện thị trường rất
ư hoàn hảo. Ý tôi là, chúng ta dùng TiVo như là động từ Tôi TiVo những thứ tạp
nham của mình trên cái máy chiếu phim Time Warmer liên tục.
|
14:08
|
14:08
|
But TiVo's a commercial failure. They've never made money. And
when they went IPO, their stock was at about 30 or 40 dollars and then
plummeted, and it's never traded above 10. In fact, I don't think it's even
traded above six, except for a couple of little spikes. Because you see, when
TiVo launched their product they told us all what they had. They said,
"We have a product that pauses live TV, skips commercials, rewinds live
TV and memorizes your viewing habits without you even asking." And the
cynical majority said, "We don't believe you. We don't need it. We don't
like it. You're scaring us." What if they had said, "If you're the
kind of person who likes to have total control over every aspect of your
life, boy, do we have a product for you. It pauses live TV, skips
commercials, memorizes your viewing habits, etc., etc." People don't buy
what you do; they buy why you do it, and what you do simply serves as the
proof of what you believe.
|
Nhưng TiVo là một thất bại thương mại. Họ chưa từng làm ra tiền.
Và khi họ đến với IPO cổ phiếu có họ vào khoảng 30 hay 40 đô la Và sau đó xuống
dốc và nó chưa từng được giao dịch trên 10. Thực tế, tôi chưa từng thấy nó được
giao dịch trên 6, trừ đôi lần tăng đột ngột nhẹ. Bởi vì như bạn thấy đó, khi
TiVo giới thiệu sản phẩm của họ, họ nói cho chúng ta tất cả những cái mà họ
có. Họ bảo, chúng tôi có sản phẩm mà có thể dừng chương trình trực tiếp, tua
qua quảng cáo, tua lại chương trình trực tiếp và nhớ những thói quen xem của
bạn thậm chí bạn chưa từng hỏi." Và phần lớn hoài nghi nói, "Chúng
tôi không tin anh. Chúng tôi không cần nó. Chúng tôi không thích nó. Anh đang
dọa chúng tôi." Nếu như nếu họ nói, "Nếu như bạn là người mà thích
có được toàn quyền điều khiển mọi khía cạnh của cuộc sống của mình, cậu bé,
chúng tôi có 1 sản phẩm dành cho bạn. Nó dừng chương trình trực tiếp, bỏ qua
đoạn quảng cáo, nhớ những thói quen xem phim của bạn, vân vân." Người ta
không mua cái bạn làm, họ mua lý do mà bạn làm nó. Và cái mà bạn phục vụ họ
đơn giản chỉ như là bằng chứng cho cái mà bạn tin tưởng.
|
15:11
|
15:11
|
Now let me give you a successful example of the law of diffusion
of innovation. In the summer of 1963, 250,000 people showed up on the mall in
Washington to hear Dr. King speak. They sent out no invitations, and there
was no website to check the date. How do you do that? Well, Dr. King wasn't
the only man in America who was a great orator. He wasn't the only man in
America who suffered in a pre-civil rights America. In fact, some of his
ideas were bad. But he had a gift. He didn't go around telling people what
needed to change in America. He went around and told people what he believed.
"I believe, I believe, I believe," he told people. And people who
believed what he believed took his cause, and they made it their own, and
they told people. And some of those people created structures to get the word
out to even more people. And lo and behold, 250,000 people showed up on the
right day at the right time to hear him speak.
|
Bây giờ để tôi đưa cho bạn một ví dụ thành công của quy luật phổ
biển của sự cải tiến. Vào mùa vè năm 1963, 250,000 người xuất hiện trên trung
tâm mua sắm tại Washington để nghe Tiến sĩ King nói. Không không gửi bất cứ lời
mời nào, và ở đây cũng không có website để coi ngày diễn ra. Bạn làm như thế
nào? Chà, Tiến sĩ King không phải là người duy nhất tại Mỹ mà là một nhà hùng
biện vĩ đại. Ông cũng không phải là người duy nhất tại Mỹ chịu đựng trong thời
kỳ trước đây của quyền công nhân Mỹ. Thực tế, một vài ý tưởng của ông ta là tệ.
Nhưng ông ta có biệt tại. Ông ta không đi vòng quay và nói mọi người về cái cần
được thay đổi ở Mỹ. Ông ta đi vòng quay và nói mọi người cái mà ông tin tưởng.
"Tôi tin. Tôi tin. Tôi tin," Ông nói với mọi người. Và những ai mà
tin vào cái mà ông tin tưởng lấy động cơ đó của ông và họ làm nó thành của
chính họ, và họ nói với người khác. Và một vài trong những người này đã tạo
ra những cấu trúc để thậm chỉ có thêm nhiều người hơn nữa. Chậm và chú ý,
250,00 người xuất hiện vào đúng ngày, vào đúng thời điểm để nghe ông ta nói.
|
16:16
|
16:16
|
How many of them showed up for him? Zero. They showed up for
themselves. It's what they believed about America that got them to travel in
a bus for eight hours to stand in the sun in Washington in the middle of
August. It's what they believed, and it wasn't about black versus white: 25
percent of the audience was white. Dr. King believed that there are two types
of laws in this world: those that are made by a higher authority and those
that are made by man. And not until all the laws that are made by man are
consistent with the laws that are made by the higher authority will we live
in a just world. It just so happened that the Civil Rights Movement was the
perfect thing to help him bring his cause to life. We followed, not for him,
but for ourselves. And, by the way, he gave the "I have a dream"
speech, not the "I have a plan" speech.
|
Bao nhiêu người xuất hiện cho ông ấy? Số không. Họ xuất hiện cho
bản thân họ. Đó là cái mà họ tin về nước Mỹ mà đã làm cho họ đón xe buýt đi gần
8 tiếng, và đứng dưới ánh mặt trời tại Washington vào giữa tháng 8. Nó là cái
mà họ tin, và nó không phải là về trắng với đen. 25% những người xem là da trắng.
Tiến sĩ King tin rằng ở đây có hai dạng luật trên thế giới này, những điều mà
làm bởi những thẩm quyền cao hơn và những điều luật mà làm bởi con người. Và
không phải cho đến khi mà tất cả các luật mà làm bởi con người phù hợp vói những
luật mà làm bởi những thẩm quyền cao hơn, chúng ta sẽ sống trong chỉ một thế
giới. Nó chỉ diễn ra như vậy mà Phong Trào Quyền Công Dân đã là điều tuyệt vời
mà giúp ông ta mang lý do của ông đến cuộc sống. Chúng ta theo sau, không phải
cho ông ấy, mà cho chính chúng ta Và, tiện thể, ông ta đã có bài diễn văn
"Tôi có một giấc mơ", chứ không phải bài diễn văn "Tôi có một
kế hoạch".
|
17:07
|
17:07
|
(Laughter)
|
(Cười)
|
17:11
|
17:11
|
Listen to politicians now, with their comprehensive 12-point
plans. They're not inspiring anybody. Because there are leaders and there are
those who lead. Leaders hold a position of power or authority, but those who
lead inspire us. Whether they're individuals or organizations, we follow
those who lead, not because we have to, but because we want to. We follow
those who lead, not for them, but for ourselves. And it's those who start
with "why" that have the ability to inspire those around them or
find others who inspire them.
|
Nghe những nhà chính trị gia bây giờ với kế hoạch toàn diện 12
điểm của họ. Họ không truyền cảm hứng cho bất cứ ai. Bởi vì đây là nhà lãnh đạo
và đây là những ai dẫn đầu. Những nhà lãnh đạo giữ vị trí cho sức mạnh và quyền
lực. Nhưng những ai mà dẫn đầu truyền cảm hứng cho chúng ta Cho dù họ là cá
nhân hay tổ chức, Chúng ta theo những ai mà dẫn đầu, không phải vì chúng ta
phải thế, mà bởi vì chúng ta muốn thế. Chúng ta theo những ai dẫn đầu, không
phải cho họ, mà cho chính chúng ta. Và đó là những ai mà bắt đầu với "Tại
sao" mà có khả năng để truyền cảm hứng cho những người xung quanh họ hay
tìm những người tuyền cảm hứng cho họ.
|
17:51
|
17:51
|
Thank you very much.
|
Cảm ơn các bạn rất nhiều.
|
17:53
|
17:53
|
(Applause)
|
(Vỗ tay)
|
(TED Talks)
0 nhận xét:
Đăng nhận xét